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脱节的信息化寻找病因
时间:2018-5-30 16:06:43        阅读:
实践中,那些不重视物流的企业,也不会将物流信息化建设上升到战略高度。其只关心短期问题的解决,服务商有时难免未做足调研和流程梳理工作,却又必须按其要求解决具体问题,以致难以发挥信息化整体优势。即便重视物流信息化建设的企业,有时限于企业管理的系列问题,如“本位主义”思想、“善变”的管理层、部门利益关联等,往往实施起来也并不顺利。这些都违背了信息化的初衷,也与真实的企业发展战略严重不符,或可称为脱节。为了避免脱节,企业必须充分认识并重视这些问题,探寻病因所在,才能正确寻求解决之道。 视点1 “本位”与“善变”是主因   在企业物流信息化建设中,仓储系统是极其重要的一部分。南京音飞储存设备股份有限企业 (以下简称:音飞储存)是国内著名的仓储货架供应商、自动化立体库系统集成商。近年来,企业以向企业提供智能化仓储系统集成作为主要服务方向,建立了专门的App开发和实施团队,积累了丰富的经验。   鲁春强是企业系统集成及开发团队的技术负责人,他认为国内企业物流信息化与战略脱节并产生一些问题,是常有的事,在项目实施前、中、后各阶段都有体现。分析起来,“本位”与“善变”现象最常见,或许是最直接的脱节原因。   “本位”思想是因企业部门间各有各的利益,统一意见、思想、行动困难,即便领导层意见统一,实施项目时各部门也存在抵触现象;企业战略思维与实行“善变”,则常使物流信息化工作方向改变,或是方案调整、拖延、停滞,甚至方案的颠覆性改变。   “本位”思想害处大   首先,鲁春强认为,虽然每个企业在物流信息化建设方面,与服务商合作模式和流程都不尽相同,但相同点是:一些企业认为,物流信息系统似乎只是仓库和配送相关部门的事,与其他部门无关。音飞储存服务的中小制造型企业,有很多还停留在这一传统思维里。比如,有的企业高层始终认为,财务系统是用来管账,WMS(仓库管理系统)是用来管仓库。能利用SCM (供应链管理系统)将采、购、存储、配送上升到更高管理层次的相对较少。   所以,音飞储存的任务多是为企业开发实施WMS,或将WMS与ERP对接。更多的开发工作,像企业数据分析、数据流倒灌等涉及较少。至于如何将物流信息系统、ERP或者OA系统上升到战略管理层次,又怎样整理经营和发展思路,理顺各方面流程,从企业管理的大系统格局出发,使各系统统一发挥效力,则少有涉及。   若长此下去,企业必产生众多经营和管理问题,常见的问题主要有两类:   一类是上述提到的,单纯部门App工具思想,这种思想有一定局限,很难对企业总体战略实现起到更大作用。如实施WMS时,企业意识不到其重要战略价值,只当作管库工具,那么,实际运用时,当库位骤然增多,表面上看应是业务情况向好。但实际上,从战略角度分析,库位多、库存量增大是占用了企业更多的流动资金,使周转压力加大,应及时采取有效措施,防止库存积压。   另一类是“实用主义”和“急功近利”。一方面,由于企业将物流信息化工作视为配送和仓储这些部门解决问题的任务,没有上升到企业战略层面,系统实施一开始,企业项目团队就易将解决单一的问题视为核心,同时迫于时间和其他工作安排的压力,往往不能做足全面调研和流程梳理工作。此外,企业的“急功近利”,要么是为了面子工程,要么是为了解决当下具体的问题。有时,今天系统出现了问题,明天就要解决,甚至要求服务商直接按自己的意愿和设想的方案实施。其不知,这些不符合科学逻辑的做法,会使企业浪费大量的时间、资金、技术以及人力投入。   同时,国内一些企业进行物流信息化建设时,服务商进驻企业,有时却不太像一个开发合编辑,更像按领导指示办事的下属。企业有“我是甲方我做主”的惯性认识。此时,服务商难以参与更多工作,只能听其调动和指挥,即使中途变更策略。结果是,后期应用一旦出现问题,企业便极其慌乱,处理不好还将责任推动服务商一边,认为“物流信息化服务不到位”或者说某物流App不好用等。   鲁春强说,物流信息化需企业的全面配合和参与,相关系统才能真正起到作用。在国外,启动一个最常见的信息化系统,服务商与企业沟通也可能长达一年时间,主要是利用大量的时间梳理流程,服务商还可分享多年积累的操作经验,企业认真吸取,加以利用,实施效果自然较好。因此,过于“实用主义”和“急功近利”,往往违背物流信息化实施思维,改变了实施初衷,偏离规划目标,若纠正不及时,或为企业埋下重大隐患。   “善变”容易致混乱   即使企业解决了部门间沟通问题,统一了思想,仍需较强的实行力,保证项目按约定流程实行,中途的任何停顿,都可能使项目前功尽弃。尽管企业对这些情况也较了解,“善变”仍难以避免。   鲁春强提到,“善变”具体表现为:一是信息化负责部门和管理者的人员流动;二是市场需求变动;三是系统的应用需求变化。总之,企业管理层面变化导致的问题最多,一则体现在调整思路,变更开发路线;二则体现在更改整体方案,甚至完全颠覆方案。   对方案的颠覆,最令服务商“头疼”。如音飞储存为某企业设计存储方案时,根据调研和需求,设计了几条基本操作流程。同时,为防止出现业务流程和业务量变化,设计了另外一种备选路径方案。此方案本需企业自调整或自开发应用即可。在实施过程中,企业却选中这一模式作为主要方案,推翻原来规划好的方案,从而让实施的周期变长,现场调试的难度增大。用“路走的远了却忘了出发的目的”这句话来形容,再恰当不过。音飞储存对此也很无奈,但只能敬重企业的选择。“善变”不但体现在项目实施前期,还体现在中、后期。有时存在开发者和使用者意见不统一的情况,当系统开发完成后,使用者可能因操作问题、技术问题等需要调整方案。   对于“善变”情况的避免,一是希翼企业有良好的实行力,二是希翼在项目前期服务商与企业加强沟通,相互了解。因此,无论企业对自身的业务流程发展思路不清晰,还是企业对服务商App开发流程不清晰,或者服务商对企业的流程不清晰,都将对系统实施不利。   综合来说,无论“本位”还是“善变”,都是国内企业管理的通病。信息化建设往往为企业加强管理提供了较好的机遇,对于实体运营企业而言,更是实现降本增效的有利途径。企业应重视物流信息化建设工作,将其上升到战略层面,使内部行动协调一致,与服务商共同推进实施,发挥信息化的智力支撑作用。(本报记者 胡国华) 视点2 利益统一与协调难   分析企业各利益主体,部门统一思想困难、善变、实行力弱等致使物流信息化实施与战略脱节。从根本上说,内部利益未充分协调是最关键因素,佳能信息售前顾问李鑫对此颇有感悟。   他认为,利益协调问题,实践中一般有两方面表现:一是企业战略的制定未从实际出发,不能及时协调企业相关方利益,致使相关方不能从中得到实惠,进而影响物流信息化系统落地;二是企业内部各部门出于自身利益考虑,抵制、消极对待物流信息化建设,以致实施前期、后期障碍多多。   解决利益协调问题,首要的是提高相关方和各部门对企业战略的正确认识,以得到明确认可,方有助于信息化工作的推进。企业战略事关企业职能战略、业务战略及产品战略等各个层面,基本属性都是对企业整体的、长期的、基本的问题计划和安排。物流信息化战略是企业信息化战略中,应用于企业供应链管理各环节业务层面的子系统,依附于物流实际运作要求,受限于实体物流活动。如果企业战略与各方、各部门利益结合不够紧密,战略思想、意图就很可能在传递过程中失真,成为一纸空文的口号,脱节是必然的。   相关方利益不统一   由于利益不统一,战略得不到认可,造成物流信息化实施失败的例子较多。拿国内某著名运动休闲服饰品牌来说,其在前期的企业经营中,借助奥运等题材快速扩张。为了走捷径,超限发展,极力借助分销商的力量,在销售管理、数据分享等方面都未做详细明确的法律约定。结果,分销商在各自区域拥有较大的经营运维权力,开店、订货、销售、物流、信息各自为政,并且逐渐地向其他区域渗透,造成无序竞争状态。   为加强对销售渠道的管控,该企业通过简单的收权来掌握分销渠道中运维信息及数据,统一管理销售通路,以达到快速响应、灵活应变、减少分销环节库存的目的。但因前期战略规划粗放,未结合实际,整个销售渠道直营少、加盟多的现状就成为管控难度大的主要原因。   而加盟商利益诉求点不同,则成为企业管控措施无法一一落地的主要障碍。此时,为了各自利益,分销商不愿意使用该企业的物流信息系统。抵制并人为的设置隔阂,即使有交互,时效性、准确性也无法保证,企业与各利益方,逐渐形成各自的信息孤岛。当扩张过后,市场需求大幅回落,整个销售体系则陷入了物流环节冗长、信息封闭、库存过多且呆滞、厂商与分销商利益发生矛盾及离心背德的局面。加上电商迅速发展带来的冲击,该企业实体门店在近两年,经营举步维艰,不断传来陆续关店的消息。   内部利益协调难   企业内部各分子企业或部门利益协调问题,也是物流信息化前进路上的阻碍。   例如,国内某著名食品集团,其业务规模庞大,下属有生产制造、零售、第三方物流、包装等多种业务。总部了解到统一的信息系统对企业经营的益处,便责成IT部门对整体的信息化战略统筹思考和部署。   几年前,该集团准备在集团内部的某生产制造部门部署WMS(仓库管理系统)。选择的App产品及服务商,早已在集团的其他事业部进行过成功的部署,同时,集团总部IT部门也已做好充分准备,本可成功上线。不料,被选中作为该项目首先实施的生产制造部门中业务最大、最复杂的一家工厂,对信息系统的实施有严重的抵制心理。   于是,实施过程中出现了方方面面的问题。一是该工厂对安排其整理提供的基础数据,现场需求的提供严重敷衍、拖延;二是实施过程中任意变更需求,稍不满足即停止项目实施;三是不保障项目关键用户的参与,在项目实施过程中任意变更项目参与人员;四是不按系统设计的工作流程操作,坚持按原有操作流程操作,导致控制点数据无法进入系统;五是拒不承担总部要求其在项目中应承担的费用。其结果可想而知,此项目无法在该工厂正常上线。   为继续推进项目,总部IT人员和服务商变更了实施地点,在其他工厂率先上线。即使这样,该工厂仍不愿使用该系统,企业整体信息化战略便难以统一实施,预期效果不佳。   正是利益未充分协调到位和均衡处置,加之其他因素干扰,企业有时不能坚持最初整体的、长期战略,因陋就简,后期实施和落地的物流信息系统不能达到预期目标。   由于这些致使脱节问题长期存在,企业则无法避免地出现盲目反应。一则不从实际需求出发,过分强调企业特殊性、个性化;不顾是否具备条件,坚持自行开发系统;由于脱节,企业无法明确各部责任,导致系统设计落后,开发拖延,项目管理混乱。二则一味要求模仿标杆,效仿其它企业相同的系统,不结合自身战略目的,也不能正确描述需求,导致服务商一知半解,生搬硬套,终导致系统实施失败。三是企业选择系统,过分敏感价格,为降成本,削足适履,即便系统上线也无法实现预期战略目标。当然,也有另一种极端,企业只选价格贵的信息化产品,迷信大企业、大系统,模糊了自身定位,将过多精力置于与需求无关的内容上,即便该内容的确很先进。   此外,值得注意的是,在物流信息系统部署时,企业没有很好的计划性和时效性,立项、选型、商务谈判等过程,实施起来动辄数年,加有任意停摆的可能,项目上线时间则可无限拖延。如企业业务模式(比如新兴产业)变化迅速,这样的实施进程还会贻误商机,此信息系统或可能成为企业运营的累赘。

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